消費創業者自述:做最壞的打算,最好的努力,扛過去就有機會爆發

長歌 · 2020-02-04 13:56

創始人要有承擔的勇氣,指望外界的幫助,未必現實。

昨天,鐘南山院士說,這次疫情的高峰在未來10天至兩周左右出現。顯然,最嚴重的時候還未到來,消費者的焦慮還在加重。這也導致一波主要在線上的食品、生鮮企業,迎來了逆勢增長。

據了解,叮咚買菜客單價翻到了100多,訂單量300%,GMV同比8倍。而網紅雪糕鐘薛高在1月增長200%,2月份預估可能是600%。類似的案例還有很多。

但這也不意味著線上形勢一片大好?!爸皇钦f需求放大了,真正制約線上的在于供給和發貨”,鐘薛高創始人林盛告訴浪潮新消費,包括很多消費創業者也直言,主要卡在物流和工人何時復工上。

除了疫情直接的影響因素,企業現金流的問題最近被反復提及,包括有多位投資人表示,最少要保持假設沒有收入的情況下6個月的現金,最好有12個月。

但這里面可能存在悖論,在林盛看來,大家都希望自己能夠無比彈性,瞬間把成本降下來,儲備現金變出來,但很少企業能按照這個來,關鍵是要好好扛過這關,不管怎樣活下去。

包括因為疫情,企業內部的問題,與員工的關系,有可能比外部環境更先沖垮企業。

林盛認為,人還是第一位的。企業和員工能否共渡難關,更取決于你平時跟員工的感情到底怎么樣,此時創始人更要有承擔的勇氣?,F在指望所有的外界幫助,不管是政府,還是讓員工怎么樣,或者投資機構,未必現實。

近日,浪潮新消費采訪了鐘薛高創始人林盛,除了打造名聲在外的網紅雪糕,十幾年的消費企業錘煉,也讓他面對這次疫情時,在行業認知、業務調整和企業管理上,有很多獨立鮮明的思考,與消費創業者共享。

01 真正制約線上的在于供給和發貨,而不是需求本身

這次疫情對于消費品的影響,首當其沖就是線下的。鐘薛高因為以線上為主,受到的影響反而少一點。

但這也只是目前,因為我們必須也要有上游的生產、供應鏈,包括履約發單,如果這些配套環節拖得時間更長,沒有辦法正常運轉,肯定也會影響到我們,這種影響直接是全方位的。比如拖到4月份就可能出現更大的風險。

所以相比于疫情對于線下的沖擊,線上對我們這種休閑零食消耗量,其實是更大的,但這只是說需求放大了,真正制約線上的在于供給和發貨,而不是需求本身。

更深遠來說,我沒那么悲觀,相信的是,第一,這會讓更多人的線上購物習慣變得更加牢固。第二個,在疫情過去以后,整個線上線下消費會迎來爆發式的反彈。

所以總體來說,這是一個不斷平衡的關系,在這一個階段丟掉的,會在下一個階段彈回來。

02 說要儲備多少現金流,本身可能是個悖論,關鍵是扛過這關

但對整個品牌和商家來說,第一就要看誰可以支撐到那個時候;第二就是誰在整個疫情前后,把節奏把握得比較好,比如你可以比別人更快地去恢復生產、物流,提前占據優勢。

我相信,這樣的事情是沒有一個企業愿意看到的,也很難提前預判。它是一個突然爆發的事情,你所有的信息點全部來自于官方。

當我們大家都在談當下如何活的時候,本身這可能也是一種短視。最近我也看見很多朋友圈里幾乎都在說幾個月現金、長長短短,基本上都是事后諸葛亮。

誰都希望公司能夠無比彈性,說把成本降下來瞬間就可以降低下來,說儲備現金瞬間就可以把儲備現金變出來,其實這本身就是一個悖論。所以別人怎么樣我管不了,我只希望好好地扛過這一關,因為我覺得等著我們的春天還在后邊。

03 人是第一位,開工要有嚴格的防控措施

其實早在大年三十,我們內部就開過遠程電話會議,判斷這件事對我們的影響可能要整整兩三月。

我說我們要做好這個準備,準備包括幾個方面:

第一是大家把自己先照顧好,各個部門必須把自己團隊的人照顧好,因為人是第一位的。

第二再談業務,我們能明顯看到線上銷售的自然流量增長非常大,什么動作都沒有干。

1月份我們差不多大概是200%的增長,2月份預估可能是600%的增長。我們也能夠看到,很多線上商家都在增長。

接下來,我們緊急去和工廠溝通,看什么時候可以安全復工。但有一個前提就是,我們要求所有代工廠,如果沒有嚴格的防控措施堅決不開工。如果為了賺錢不防控或者防控得松,就算能開工也是短期的,麻煩會很大。

另外,我們會跟物流方,做到每天一溝通,掌握所有的動向。

第三就是告訴大家,我們3號開始在家安心辦公,薪水該怎么發就怎么發,該調休的要去調休,給所有員工吃一顆定心丸。作為創始人,沒必要把這種恐慌和壓力往下傳,我們還是希望給大家打氣。

04 疫情之下,對消費品企業的三點建議

至于這次疫情對于消費品企業的挑戰和機會。

假設這次疫情是一個月,那我們就應該看有多少企業可以撐到一個月,疫情是三個月,所有的機遇都是對三個月之后還活著的企業來說的,所有的挑戰都是對那些活不過三個月的企業。

大家都知道有機遇,但問題是你能不能活到最后,而且這根本不是你企業提前有多少現金儲備的問題,就是一個正常企業會有正常的資金周轉和正常的負債,誰也不會閑著沒事干留下了大把現金,除非是巨型企業。

要撐下去,我認為有幾點:

第一,得少做一些不相干的動作,一切跟企業生存沒直接關系的費用盡量去壓縮。

第二,可以適度地分階段優化或者是瘦身。

就像一個公司有10個部門,有些部門是為了長遠打算,有些部門是為了當下掙面包的。如果說必須要讓你做一個取舍,那你肯定會先把掙面包的留下來,今年有一部分公司會用這樣的辦法,但是我們希望盡量不要走到那一步。

除此之外,就不要想其他更多的東西了,想得多鬧心也多。借這個機會把更多的精力放在銷售上,并做一些整理內部的工作,可能會更好。

其實就是秋收冬藏的概念,此時我判斷是冬天,那就要做一些冬藏的工作,你所有的目的是為了把現在的力量積蓄下來,等到春天來后去爆發。我覺得,現在所有的品牌,都應該努力讓自己做一個能活到春天的企業。

05 創始人內心要放正,要有承擔的勇氣

對于未來半年行業的變化,現在電商業務暴漲,往后再跌下去,也是回到正常而已。波動肯定是有的,但所有波動到最后,都會回歸到它的規律本源上。該要線下消費的人還是會去線下,該買回家囤著消費的東西還是會買回家囤著。

所以這次疫情既然已經發生了,我們就一定要相信它會過去。包括現在指望所有的外界幫助,不管是指望政府,還是讓員工怎么樣,或者投資機構,這些未必現實。

尤其是一家企業要和員工一起共渡難關,建立起信念,它取決于你平時跟員工的感情到底怎么樣,你是不是把員工看作是一起的。

如果大家就是拿一份錢打一份工,我覺得談不到所謂的共擔。但如果平常,你的團隊就比較抱團,還是有很多辦法可以去想。

比如今天我們跟所有的員工聊,說公司真的就碰到重大情況了,大家能不能集體把工資降一降,哪怕等到疫情過后再給大家補齊,我相信絕大多數員工都是愿意的。

當然,不到萬不得以,我們不會去用這招。你不能把員工對你的好,視作是理所應當的,作為一個創業者你自己心里應該要有點數。

就像我們喜歡一個姑娘,姑娘說嫁給你,沒房、沒車、沒錢都愿意,那只能說那個姑娘好,不代表你真的就理所應當。所以我覺得內心要放正,要有承擔的勇氣。

換句話來說,如果任何企業要做這個決定,去跟員工商量這件事的時候,一定要想好另外一件事,就是不管公司怎么樣,將來不要欠員工的,就是砸鍋賣鐵你也不能辜負這個信任。

所以總體來說,你可以做最壞的打算,但一定要做最好的努力,想方設法要扛過去。尤其是我們所有線上消費品都知道,包括線下應該也會知道,等疫情過去以后,一定會有一個爆發,那現在比的就是,我們如何能夠努力活著了。

(文章來源:微信公眾號“浪潮新消費”;作者:長歌)

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