毛利穩定,收入穩健,Sysco能給疫情中的中國餐飲行業什么啟示?

馬小軍 · 2020-02-04 17:59

掙的是辛苦錢,但至少能掙錢。

疫情之下,餐飲行業正在思考如何自救。

緊縮現金流,緊急清庫存,尋找線上出路——有餐廳甚至默默開始在外賣軟件上直接賣起了菜。

但我們也常說,所謂危機危機,有危險也有機遇。對于餐飲行業來說,這個暫時還看不到盡頭的真空期,未嘗不是一個尋求自我進化的好時機。

對餐飲供應鏈上的公司而言,思考如何自我進化有一個不錯的對象:Sysco。

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海底撈張勇經常念叨他很佩服的公司有兩家,一家是麥當勞,另一家正是Sysco。

行業以外鮮少有聲明的Sysco,實際上是全球最大的食品供應商,在北美的市場占有率就達到16%,目前主營業務是為餐廳提供鮮凍肉、蔬菜、廚房用品等食材,在歐洲和北美擁有330多個分銷機構,為超過90個國家提供服務。

美國時間2月3日盤前,Sysco(NYSE:SYY)公布了其2020財年二季度(截止2019年12月28日)業績報告。報告顯示,Sysco本季度實現凈收入150.25億美元,同比增長1.8%,略低于分析師預期的151億美元。但從這份財報中,還是可以看到Sysco穩健的業務表現。

對比Sysco的發展史和今天的業務布局,Sysco的發展或也能指引中國餐飲供應鏈的下一個關鍵點。

Sysco的崛起之路

成立于1969年的Sysco,核心業務主要分為分銷業務、SYGMA、國際食品經營服務和其它四個部分。

分銷業務是Sysco的最主要營收來源,主要是面向中小餐企,還有醫療機構、教育機構和政府等B端客戶;SYGMA的服務對象則是大型的連鎖餐飲公司,為這些企業提供食物及非食物的產品供給。

國際業務部分負責為Sysco及其客戶向海外市場進行產品的分發。而其他業務部分,則主要是Sysco的自有品牌,包括食品以及Sysco根據B端客戶的食品消費場景推出的,主要包括廚房用具、清潔用具、酒店用品和專業廚房設施。

可以看到,Sysco的業務規模雖大,實際上卻十分專注于餐飲供應鏈這一垂直業務上,即便是做自有品牌,也只是將自有的產品挖掘能力直接向C端釋放。

這正呼應了Sysco一貫的擴張策略。在Sysco成立的20世紀70年代,美國經濟處于黃金時代,食材配送這樣的城市配套服務正在發展的浪頭上。于是約翰·鮑夫(John Baugh)在1969年合并了五個休斯頓的獨立批發雜貨公司,創立Sysco。并在一年后并購了休斯頓、邁阿密等多地區的8家食品配送公司。

而Sysco真正崛起實際上正是在周期的低谷之中。1976年,美國高速發展的經濟市場迎來了衰退的周期階段。為了應對這一時期,西斯科并購了另一家從事食品分校的企業Mid-Central Fish and Frozen Foods Inc。這次并購給Sysco增加了不少農產品品類,尤其是不受周期影響的生鮮品類。

從這些成功的收購中,Sysco看到了一個可行的模式:通過收購區域性食品配送公司,能夠幫Sysco快速掌握本地食品的供需網絡,而在采用集約化經營和機械化種植技術為主的美國,較高的行業集中度足夠幫助Sysco快速進行規?;膮^域擴張。

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自此之后,Sysco徹底打開了區域性收購的模式。據媒體統計,Sysco在1990年前共完成了43次收購。而在此之后還有2003年收購北美最大的亞洲食品分銷商Asian Foods、2016年收購英國的食品供應商巨頭Brakes Group等重要的收購動作。借助并購手段,Sysco一步一步鞏固了自己在食品供應商中的霸主地位。

通過收購掌握了區域供需兩端關系以外,Sysco也有意識地在配送網絡中搭建起了疏通管道。從1995年起,Sysco就開始投入建設配送中心和銷售基地。目前,在Sysco的300多個配送機構中,美國有167家,占地面積達358萬平方米;其中78%為自有,22%為租賃。而位列第二的US Foods(美國食品公司)只在美國擁有占地近180平方英尺的60個配送中心。兩倍的配送中心規模給Sysco帶來的是兩倍于US Foods的營收。

在餐飲供應鏈這一具有規模效應的業務中,通過這樣規模性的擴張,Sysco同時也降低了它的邊際成本:由于配送網絡能進行大規模覆蓋,Sysco運輸的產品越多,成本就越低,這保證了Sysco的較高利潤率。

在垂直領域中,通過并購完善自身品類建設,后續明確關鍵運力這個關鍵競爭點并持續投入,最終為Sysco建立起了規?;瘮U張的堡壘。

長期業績表現也證明了Sysco策略的正確性。數據顯示,Sysco長期在利潤率上比US Foods等競品高,而且當其它食品供應公司受到高物流成本等經濟環境的影響下利潤率逐年下降時,Sysco的利潤率卻依然堅挺地向上升。

這樣的高利潤率也會保證Sysco在產品種類和定價上具有更大的靈活性。

領土面積越來越大,甚至開始向全球擴張,同時物流的壁壘也越建越高,Sysco早已成為美國最大的食品供應商。

Sysco掙的是辛苦錢,但很賺錢

縱向看完Sysco的擴張歷程,可以再以最新的這份財報作為切入口,剖析一下Sysco的今天。

從2月3日Sysco發布的2020財年二季度報告可以看到,Sysco本季度實現凈收入150.25億美元,同比增長1.8%,略低于分析師預期的151億美元。

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收入組成上,美國地區的食品經營服務收入仍然是收入最大的組成部分,本季度為104.1億美元,占總收入比例接近70%,為69.2%;國際食品經營服務收入本季度為28.9億美元,占比為19.2%;與連鎖酒店相關收入為14.56億美元,占比9.7%。

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在盈利方面,Sysco本季度取得毛利潤28.3億美元,毛利率為18.8%,毛利水平在過去兩年保持穩定。

再來看凈利潤,非通用準則下(Non-GAAP)凈利潤為4.38億美元,凈利潤率為2.9%。Non-GAAP下稀釋每股收益0.85美元,高于市場預期的0.84美元,同時高于去年同期美股收益0.75美元13.33%。同時,Sysco在過去連續四個季度中,平均高于分析師美股收益5.2%。

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在保持穩定的盈利水平同時,Sysco同樣擁有穩定的自身造血能力。本季度,公司經營活動現金流量凈額為5.83億美元,可支配的自由現金流為3.71億美元,經營現金穩定且充沛。

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與動輒50%以上毛利率的互聯網新經濟業務相比,Sysco的毛利率自然不算高,業務模式也確實可以稱得上是“辛苦錢”,得“薄利多銷”、靠規模效應才能取勝。但相比起動輒虧損流血經營的新經濟業務,現金流充沛穩定的Sysco可就要好得來太多了——尤其是在之前不穩定的經濟大環境中,必然是現金為王。

還值得注意的是,伴隨著美國本土經濟持續向好,就業率提升,美國餐廳銷售整體不斷提升。這些利好也體現在公司股價中,Sysco股價在過去半年內累計增長超過20%,公司市值超過400億美元。

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當然,作為餐飲產業鏈的參與者,Sysco同樣也面臨著這次疫情的挑戰。尤其是Sysco的國際食品經營服務收入占比近兩成,在WHO宣布這次疫情成為全球衛生緊急狀態后,對Sysco而言,如何應對國際化業務在海外所受到的挑戰,承接從上下游傳導而來的壓力,如何繼續服務好客戶的全球運輸需求也是目前必須迎接的挑戰。

爭當“中國Sysco”

Sysco的模式這么賺錢,自然也會引來很多國內同業的關注。

海底撈的張勇就曾表示,正是受到了Sysco的啟發才有了主要為海底撈供應食材的蜀海。

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根據公開報道,蜀海2018年銷售額約50億元,其業務模式主要是基于海底撈自身標準化的中央廚房系統,為連鎖餐飲提供一站式的初加工及深加工食材供應。目前蜀海在全國有17個冷鏈物流中心,1000余輛車輛,數十萬平多溫區物流中心;在海底撈之外,蜀海的客戶還包括7-11、九毛九、西貝、豐茂烤串等1000余家連鎖餐飲及零售企業。

除了蜀海,美團旗下的快驢進貨和美菜都是水面上比較知名的“中國Sysco”候選。

快驢進貨是美團于2016年上線的B2B餐飲采購平臺,2018年組織架構調整后獨立為快驢事業部,開始規?;\作,以中小餐館為目標客戶。2019年,美團曾披露,快驢進貨已經進駐全國22個省份,全年活躍商家數約45萬,單月銷售額保持高速增長。坐擁大量C端用戶到店信息,美團也曾強調過快驢進貨在智能化預測上的優勢。

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美菜則由原窩窩團創始人劉傳軍創立,定位為餐廳食材B2B電商,目標是為中國約1000萬家中小型餐廳采購農產品。從2014年成立至今,美菜曾經獲得藍湖資本、順為資本、高領資本等多家機構的投資,目前已經是估值超過70億美元的獨角獸。去年,還曾有媒體爆出美菜以百億美金估值尋求融資的傳聞,后被美菜否認。

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這樣的傳聞背后,是美菜巨大的成本壓力。為了打通產地到餐企之間的直達路線,美菜一直在全國大力建設倉儲基地和物流系統。媒體報道數據顯示,截至2019年7月,美菜配備了4萬名員工和17000余輛配送車輛,在52個城市建立了74個倉儲中心。同時,為了降低生鮮食品的貨損率,美菜網建立了約15萬平方米的冷庫,而劉傳軍在接受采訪時曾表示“每平米冷庫的建設成本高達兩、三千元?!?/p>

因為極度分散的上游產地,美菜在物流倉儲上的高成本投入什么時候能跑通盈利,仍然是個未知數——這樣的成本壓力也是每個想做“中國Sysco”的企業都必須面對的現實。

相較起集中化程度較高的美國市場,中國市場目前整個餐飲行業無論是上游原材料還是下游客戶都較為分散,想像Sysco一樣通過收購區域性優勢玩家來掌控上下游,在國內市場上并不容易:行業還處在較為初期的階段,區域性的優勢玩家本身數量有限,資源整合的難度也不小。

對于這樣的一個情況,在鏈條的各個階段做整合的模式和玩家也已經逐步出現。

例如說,目前國內農產品食材配送領域的頭部企業之一望家歡,就已經開始探索合伙人的制度。

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從2016年開始,望家歡開始由傳統的食材配送企業向平臺化公司轉型,與配送企業共用管理系統、配送中心,甚至是上游采購價格,進一步整合采購需求后拿到更優的價格,并以合伙人制度共同服務下游客戶。2018年,望家歡獲得了來自普洛斯的4億元人民幣A輪投資。

另一家細分領域的玩家凍品在線,則通過更細分的垂類去思考資源整合的問題。成立于2015年的凍品在線則專注于冷凍食品領域。冷凍食品領域相對標準化、品類分散、品牌不集中,附加值高,大部分上游廠家沒有行銷能力。因此,凍品在線就能通過整合上游貨源,找到自己作為平臺方的價值主張,這樣的定位也為他們先后拿下了順為資本、創新工場等機構的多輪融資。

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《餐飲產業藍皮書:中國餐飲產業發展報告(2019)》報告顯示,2018年中國餐飲行業的市場規模為4.27萬億,以30%的食材估算,餐飲食材供應鏈市場的體量超過萬億。

在以農貿市場為核心的傳統食材供應鏈中,多環節導致的損耗和信息隔閡只會帶來農產品的高價和不穩定的質量??梢哉f,中國餐飲食材供應鏈上的每一個環節都因為產地分散和冷鏈物流不給力而存在著各種各樣的問題。

而這所有問題背后,都有著優化的可能性,與相應的商機。雖然要想在短時間內做出一個Sysco恐怕還不太可能,但對今天被按下了暫停鍵的中國餐飲行業來說,未必不是一個值得思考的機遇。

(文章來源:深響;作者:馬小軍)

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